Nach zehn Monaten hat Marco Ende Juni 2021 das Mandat bei den beiden Genfer Privatkliniken erfolgreich abgeschlossen. Als Entlastung der finanziellen Führung vorgesehen, übernahm Marco zwischenzeitlich die Position des Finanzdirektors. Eine anspruchsvolle Aufgabe in einer Phase des Wandels und ändernder gesetzgeberischer Rahmenbedingungen. Neben der fachlichen Herausforderung waren insbesondere Leadership-Qualitäten und Einfühlungsvermögen von grosser Bedeutung.
Know-how-, People-, Prozess-,Ressourcen- und Technologie-Management bilden ein magisches Fünfeck. Bewegungen an einer Ecke können schnell andere aus der Balance bringen. Mit der Zeit destabilisiert sich das ganze Gebilde. Kernaufgaben können nicht mehr oder nur mit grosser Verspätung erfüllt werden. Anhaltende Überlastung führt zu einer hohen Fluktuation. Häufig zuerst die Know-how-Träger. Prozesse geraten ins Stottern. Druck und Überlastung verstärken sich nochmals. Frustration und Hilflosigkeit stellen mit der Zeit auch die loyalsten Arbeitnehmer auf eine harte Probe. Wo ansetzen in einer solch schwierigen Situation?
Fachkompetenz wird bei entsprechender Ausbildung und qualifizierter Berufserfahrung erwartet. Führungskompetenz ist eine andere Frage. Organisation, Planung, Anleitung durch Vorbild und die aktive Mitarbeit bei den brennendsten Problemen sind einige Elemente. Entscheidend ist jedoch: Zuhören. Oft kennen Angestellte ihre Probleme, finden aber keine Lösung. Als Führungskraft gilt es, deren Situation zu verstehen und neue Lösungsansätze einzubringen. Die dadurch neu entstehende Dynamik ist der erste Schritt auf dem Weg der Wiederherstellung eines nachhaltig funktionierenden Teams.
Wenn das Fünfeck zerfällt: Ausbleibender operativer Cash-flow trotz Gewinn
Das Liquiditätsmanagement fängt nicht erst bei der Frage an, wie vorhandene Liquidität bewirtschaftet werden soll. Entscheidend für den Bestand und die Weiterentwicklung eines Unternehmens ist derjenige Prozess, der nach erfolgter Leistungserbringung beginnt und mit dem Zahlungseingang abschliesst.
Eine Binsenwahrheit, ja, klar. Der Teufel steckt dabei, wie so oft, einmal mehr im Detail. Das nachfolgende Beispiel orientiert sich an einem Dienstleistungsunternehmen, ist jedoch mit kleinen Begriffsanpassung auch für produzierende oder handelnde Unternehmen ohne weiteres anwendbar.
Dieser Prozess braucht Überwachung und einen ungehinderten Informationsfluss. Sind Teile davon in unterschiedlichen Bereichen angesiedelt, umso mehr. Geht mit dem Abgang von Wissensträgern wesentliches Know-How verloren oder stehen durch ausbleibende Rekrutierungen die notwendigen Ressourcen nicht (mehr) zur Verfügung, so zerfällt das magische Fünfeck früher oder später unweigerlich.
Mitarbeitende wechseln zunehmend in den Feuerwehr-Modus. Konstant überbelastet, können sie sich nur noch um die jeweils dringendsten Brandherde kümmern. Dabei werden oft diejenigen Teilprozesse geopfert, welche keine unmittelbaren und offensichtlich negativen Auswirkungen haben: die Bearbeitung von Kundenrückweisungen und das Inkasso. Der Bestand überfälliger Rechnungen schiesst hoch und die Liquidität gerät früher oder später in Bedrängnis.
Die schlechte Nachricht zum Schluss: Liegt die Situation einmal derart im Argen, können keine Wunder erwartet werden. Die Wiederherstellung einer normalisierten Situation und der Abbau des Debitorenbestands auf ein branchenübliches Niveau wird problemlos mindestens dieselbe Zeit brauchen, wie die Misère gedauert hat. Tendenziell länger. Insbesondere, wenn personelle Massnahmen wie Rekrutierungen nötig werden.
Seitenblick zum Thema Synergieeffekte: Warum die Planung immer wieder von der Realität eingeholt wird
Businesspläne bei Unternehmenskäufen
Umsatzwachstum, Effizienzsteigerungen, Synergieeffekte und der Investitionsbedarf sind wesentliche Werttreiber bei der Bestimmung des Unternehmenswerts und des Kaufpreisangebots an die Verkäuferschaft.
Der Businessplan der Akquisition entspricht in den darauffolgenden Jahren nachvollziehbarer Weise gleichzeitig der Zielvorgaben für Cash-Flow, Gewinn und die Rentabilitätskennzahlen.
Das Erreichen der finanziellen Vorgaben ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Beurteilung von Erfolg und Misserfolg einer Unternehmensakquisition.
Die oft wiederkehrende Realität ist hingegen: Das Akquisitionsszenario wird verfehlt. Trotzdem wird bei den jährlichen Budgets und Mittelfristplanungen daran festgehalten. Die Ergebnisse werden nach erfolgter Akquisition eingefordert. Viel Energie, Zeit und Geld wird investiert, Abweichung minutiös zu analysieren, Ursachen zu recherchieren und Verantwortliche zu finden. Nicht selten mit personelle Konsequenzen. Dabei wird eine Frage häufig gar nicht in Betracht gezogen: Liegt es am Plan bzw. wie fundiert waren die Annahme des Akquisitionsszenarios?
Fragen zur Prüfung der Plausibilität des Akquisitionsszenarios
- Umsatzzunahme: Marktwachstum, Marktanteilswachstum, Preiserhöhung oder weshalb welche Kombination davon ?
- Abnahme Materialaufwand: Günstigerer Einkauf? Ist ein Vergleich der letzten Einkaufspreise vorhanden?
- Reduktion Personalaufwand: Wo sollen weshalb Stellen abgebaut werden? Wer macht danach deren Arbeit? Wie ist der Auslastungsgrad derjenigen, welche die zusätzliche Arbeit übernehmen sollen?
- Gibt die IT Systemwelt die eingeplanten Einsparungen durch Synergien kurz- oder mittelfristig her? Investitionen und Kosten dazu geplant?
- Zusatzfrage: Wurden diejenigen Massnahmen, welche bei der Akquisition als Voraussetzung zum Erreichen der gesteckten finanziellen Ziele formuliert worden sind, umgesetzt?
Es ist offensichtlich: Ohne sorgfältige Feldarbeit können Wachstumsraten und Kosteneinsparungen nicht mit Sicherheit beziffert werden und über Jahre hinaus als Benchmark gelten. Es lohnt sich, diese Art von Fragen bereits in der Akquisitionsphase zu stellen. Spätestens aber, wenn die Realität eingekehrt ist.
Was bleibt
Ein anspruchsvolles, Mandat mit verschiedensten Herausforderungen:
- Jahresabschluss von zwei Privatkliniken nach IFRS und OR
- Abwicklung der gesetzlichen Mitfinanzierung stationärer Klinikaufenthalte ausserhalb des Kantons Genf wohnhafter Patienten mit den Behörden ihrer Wohnkantone und den Zusatzversicherungen
- Entwicklung der Organisation, Prozesse und Aufgaben der Finanzabteilung
- Verbesserung der wirtschaftlichen Transparenz und Entscheidungsgrundlagen für Management und Verwaltungsrat
- Aktives Management des Nettoumlaufvermögens
- Leitung der Finanzabteilung und Mitarbeit im Klinikdirektorium
Dazu der Auftraggeber:
"Aufs Neue hat sich Marco als polyvalenter Fachspezialist, der selbständig und schnell eine Situation und Problemstellung erfassen, stabilisieren und lösen kann, erwiesen."
"Er verstand es, in einer Coaching Rolle in kurzer Zeit mit überzeugenden Argumenten und Fachkompetenz Aufgaben und Probleme nach Dringlichkeit und Wichtigkeit zu ordnen."
"Wir danken Marco für seine äusserst wertvolle Mitarbeit und Unterstützung und empfehlen Ihn vorbehaltlos und mit Überzeugung weiter."
WIE KANN ICH IHNEN WEITERHELFEN?
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