Überhöhte Debitoren- und Lagerbestände blockieren unnötig produktiv oder für die Schuldentilgung einsetzbares Geld. Lesen Sie in diesem Newsletter, wie Sie Reduktionsziele wirksam operationalisieren, messbare Fortschritte erzielen und so Kapital frei machen.
A U S G A N G S L A G E
Das Nettoumlaufvermögen (engl: Net working Capital) besteht aus denjenigen Bilanzpositionen, welche normalerweise während den nachfolgenden 12 Monaten zu Geld werden oder einen Geldabgang verursachen. Im Fokus stehen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Vorräte von Rohmaterialien, Halb- und Fertigfabrikaten oder Handelswaren sowie die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.
Werden keine klaren Ziele für das Management dieser Bilanzpositionen gesetzt und konsequent verfolgt, ist damit zu rechnen, dass bald unnötig flüssige Mittel darin blockiert werden. Mit der Folge, dass in einer Wachstumsphase gar eine vermeidbare, externe Zusatzfinanzierung notwendig werden kann.
K U R Z E R C A S H C O N V E R S IO N - C Y C L E
Der Cash Conversion Cycle bezeichnet denjenigen Zeitraum, während welchem die Positionen des Nettoumlaufvermögens vorfinanziert werden müssen. Er setzt sich zusammen aus der durchschnittlichen Lagerdauer, der mittleren Zahlungsfrist von Kundenrechnungen, unter Abzug derjenigen für Lieferantenrechnungen. Je kürzer der Cash Conversion Cycle, desto verhältnismässig geringer die Kapitalbindung im Nettoumlaufvermögen.
Der dunkelblaue Balken bezeichnet den sogenannten Cash Conversion Cycle. Er gibt die Dauer an, während welcher ein Unternehmen das operative Geschäft vorfinanzieren muss. Je länger diese Dauer, desto mehr Geld bleibt im Nettoumlaufvermögen gebunden und desto mehr Geld ist für die Finanzierung während einer Wachstumsphase nötig.
Welches sind geeignete Massnahmen zur Verkürzung dieses Cash Conversion Cycles?
N A H E L I E G E N D:
K R E D I T O R E N Z A H L U N G S F R I S T
Tief hängende Früchte sind in der Regel die Verlängerung der Kreditorenzahlungsfrist. Mit einem gut vorbereiteten Telefongespräch lässt sich bei den A Lieferanten oft mit wenig Aufwand eine Verlängerung des Zahlungsziels erreichen.
D I E P F L I C H T:
D E B I T O R E N Z A H L U N G S F R I S T
Das realisieren ein möglichst kurzen Debitorenzahlungsfrist ist deshalb der Pflichtteil, weil die damit verbundenen Aufgaben einfach sind: Flottes, hartnäckiges Mahnwesen, setzen entsprechender Zahlungsziele, anbieten von Skonto oder, bei knapper Liquidität, gar ein Factoring.
Oft unterschätzt:
Wie lange dauert es in Ihrem Unternehmen durchschnittlich, bis nach Auslieferung bzw. erbrachter Leistung die Verrechnung an Ihre Kunden erfolgt ist?
Stets unbeliebt, aber effektiv:
Übertragen Sie die Verantwortung für das Geld eintreiben ab der zweiten Mahnung an den für den Kunden zuständigen Verkäufer.
Noch unbeliebter, aber genauso effektiv:
Berücksichtigen Sie die Debitorenzahlungsfrist und Debitorenverluste bei der Festlegung des variablen Saläranteils der Verkäufer.
W O E S A M M E I S T E N W E H T U T:
H A L B - U N D F E R T I G F A B R I K A T E L A G E R
Der schwierigste Teil ist die Reduktion der Lagervorräte. Hier kommen Themen zusammen, welche für sich selber oft bereits schwierig sind: Optimale Bestellmenge zur Minimierung von Frachtkosten pro Stück, optimale Losgrösse für minimale Stückkosten in der Produktion, optimale Lagermenge für die bestmögliche Lieferbereitschaft und, nicht zuletzt, eine verlässliche Absatzprognose.
Sprechen Ihr Leiter Produktionsplanung und Ihr Verkaufsleiter miteinander?
Wird die AVOR mit Budget- bzw. mit Hochrechnungsabsatzmengen versorgt? Gibt es eine analytisch berechnete Saisonalisierung zum Absatz Ihrer Produkte? Bei der absatznahmen Produktion beginnt alles.
Welche Lieferbereitschaft ist für Ihr Geschäft wirklich notwendig?
Muss jederzeit alles in allen Varianten inklusive allem Zubehör sofort ab Lager lieferbar sein? Falls ja, wird der Lagerumschlag und die durchschnittliche Lagerdauer unweigerlich darunter leiden.
Geeignete Analysen helfen, die Lieferbereitschaft zu optimieren. Umsatzträger sollen weiterhin, aber mit erhöhtem Lagerumschlag hoch verfügbar bleiben. Für selten verkaufte Produkte sollte eine tiefere Lieferbereitschaft und Reduktion des Fertigwarenlagers geprüft werden. Fertigungslosgrössen sollten darauf angepasst werden - natürlich ohne die optimalen Stückkosten aus dem Auge zu verlieren. Hierbei spielt die Kenntnis variabler und fixer Kostenanteile eine zentrale Rolle.
Lassen Sie Produktdesign und -varianten nicht ungeschoren davon kommen!
Braucht es dasselbe Produkt in der Ausführung mit Kunststoff-, Holz- und Metallrahmen? Welche Kunden wären von der Aufgabe der Metallvariante betroffen? Wären diese allenfalls auch mit der Holz- oder Kunststoffvariante äquivalent bedient und zufrieden? Eventuell könnte dadurch bereits eine relevante Lagermenge reduziert werden.
Wieviele Rückspiegelvarianten haben Sie an Lager?
Achten Sie bei Ihrer nächsten, längeren Autobahnfahrt auf die Form der Aussenspiegel bei Fahrzeugen eines bekannten, deutschen Automobilherstellers. Trotz unterschiedlicher Marken, Fahrzeugmodelle und unzähliger Varianten, ist deren Form auf einige wenige Ausführungen beschränkt. Der Hersteller wird sich seine Gedanken zu Logistik-, Lager- und Fertigungskosten gemacht haben, als er sich dafür entschied.
A U C H N I C H T E I N F A C H,
A B E R W E N I G E R K O M P L E X:
R O H M A T E R I A L - U N D H A N D E L S W A R E N L A G E R
Zuletzt gilt es, die Rohmaterialbeschaffung an die neue Situation nach Optimierung der Halb- und Fertigfabrikat Vorräte anzupassen. Loten Sie die Möglichkeiten und Schmerzgrenzen der Lieferanten aus: Franko-Lieferungen auch bei kleineren Bestellmengen, abrufbarer Mindestlagerbestand beim Lieferanten usw.
Weiter spielen insbesondere die Verwendung im Produktionsplan, die Wiederbeschaffungszeit, Mindestbestellmengen und die Minimierung der Stückkosten bei der Beschaffung eine Rolle. Je nach Bedeutung und Ausprägung dieser Faktoren eröffnen sich allenfalls überraschende Erkenntnisse und bieten sich nicht erwartete Lösungen an.
Die Optimierung des Lagerbestands der Handelswaren ist schlussendlich eine Kombination aus Rezepten zur Reduktion der Halb- und Fertigfabrikatvorräte sowie aus denjenigen der Rohmaterialbeschaffung.
D E R K O N T R O L L E R K O N T R O L L I E R T
D E R C O N T R O L L E R S T E U E R T
Das Thema Networking Capital Management zeigt exemplarisch, wie modernes Controlling einen relevanten Beitrag für die Steuerung tiefgreifender, operativer Prozesse im Unternehmen leisten kann und sollte.
Linienverantwortliche und Mitarbeitende fühlen sich dabei immer wieder angegriffen und "K"ontrolliert. Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen die klimatischen Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit über alle Funktionsbereiche hinweg. Sie werden die Früchte daraus mit Sicherheit ernten können.
Wie steht es um das Nettoumlaufvermögen in Ihrem Unternehmen?
Kontaktieren Sie mich. Gerne unterstütze ich Sie mit der Erfahrung erfolgreich abgeschlossener Projekte und qualifizierter Fachpraxis tatkräftig und mit handfesten Ergebnissen bei der Analyse, Definition und Umsetzung geeigneter, situations- und zielgerichter Massnahmen zur Freisetzung von in Ihrem Nettoumlaufvermögen gebundenen Kapital.
Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme und Ihre Gedanken
im Kommentar dieses Newsletters.
VB management. Interim manager. Partner. Nicht Berater.
VB management bietet als unabhängiger, professioneller Partner Interim Management- und Projektdienstleistungen für die strategische und operationelle finanzielle Führung von Unternehmen und Institutionen an.
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