Konjunkturzyklen haben einen mehr oder weniger starken Einfluss auf Ihr Unternehmensergebnis. Lesen Sie, welche Faktoren entscheidend sind, deren Bedeutung für die Finanzplanung im Unternehmen, wie Sie der Versuchung des goldenen Wasserhahns widerstehen und wie Ihr Unternehmen kreditfähig bleibt.
Die Mechanik des Geschäftsmodells
Ob Konjunktur oder Rezession ist in einer vereinfachten Wirtschaftswelt leicht messbar: Steigt die Wirtschaftsleistung gegenüber der Vorperiode, spricht man von Konjunktur. Sinkt diese, wird allgemein von Rezession gesprochen.
Bei Konjunktur freuen sich Unternehmer über gute Geschäfte und steigende Gewinne.
Das gilt jedoch nicht in jedem Fall und insbesondere nicht überall im gleichen Mass.
Die Gesamtkosten eines Unternehmens lassen sich in zwei wesentliche Blöcke aufteilen: Variable Kosten, welche mit jedem produzierten Stück oder geleisteten Einheit zunehmen und Fixkosten, welche unabhängig der Auslastung mehr oder weniger stabil sind.
Bedingt Ihre unternehmerische Aktivität hohe Investitionen und verursacht sie hohe Fixkosten? Glückwunsch: Bei Konjunktur sind Sie Gewinner. Verursacht sie hohe variable Kosten und überschaubare Fixkosten? Glückwunsch: Sie sind auch Gewinner. Bei Rezession.
Ein Beispiel:
| UNTERNEHMEN | KONI AG | REZI AG | ||||
| Szenario | Konjunktur | Basis | Rezession | Konjunktur | Basis | Rezession |
| Umsatz | 120 | 100 | 80 | 120 | 100 | 80 |
| Variable Kosten | - 24 | - 20 | - 16 | - 72 | - 60 | - 48 |
| Deckungsbeitrag | 96 | 80 | 64 | 48 | 40 | 32 |
| Fixe Kosten | - 60 | - 60 | - 60 | - 20 | - 20 | - 20 |
| EBIT | 36 | 20 | 4 | 28 | 20 | 12 |
Beispiel 1: Die Auswirkung von Kostenstrukturen bei Konjunktur und Rezession
Feststellung:
Mit variablen Kosten von 20 % des Umsatzes kann die Koni AG bei einem Umsatzwachstum von 20 % den Gewinn um 80 % steigern. Die Gewinnsteigerung fällt 4x höher aus als das Umsatzwachstum. Im Rezessionsfall verliert sie aber genauso 80 % des Ergebnisses.
Die Rezi AG verliert nicht mehr als 40 % des Ergebnisses, kann bei Konjunktur aber auch nicht im Masse der Koni AG profitieren und ihren Gewinn nur um 40 % steigern. Die Ergebnisveränderung fällt nur 2x höher als die Umsatzveränderung aus.
Konjunkturelle Schwankungen sind bei weitem nicht der einzige Grund sinkender Umsatzzahlen. Eine Verschärfung der Konkurrenzsituation sorgt für denselben Effekt: Preise sinken, bessere Produkte kommen auf den Markt und Marktanteile gehen verloren. Der Effekt auf Ihr Unternehmen bleibt derselbe. Im Fall der sinkenden Preise sogar verstärkt.
Das fundamentale Verständnis der wirtschaftlichen Mechanik Ihrer Geschäftstätigkeit ist die unverzichtbare Grundlage für eine robuste Finanzplanung in Ihrem Unternehmen.
Kennen Sie die Mechanik Ihres Unternehmens?
Die Versuchung des goldenen Wasserhahns
Wer kennt die Versuchung nicht: Ist Konjunktur und der Bonus hoch, darf das neue Auto ein Oberklassewagen mit allerlei Extras sein. Ist Rezession und fällt der Bonus aus, tut’s auch ein Fiat 500. Im schlechtesten Fall bleibt es der Oberklassewagen – fremdfinanziert.
Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmer und Entscheidungsträger bei Konjunktur und guten Geschäftszahlen denselben Versuchungen unterliegen:
- sei es ein Produktionsgerät mit welchem ein neues Produkt mit viel Risiko «aus dem Bauch heraus» auf den Markt gebracht werden soll …und floppt…
- ein Betriebsgebäude welches auffallend grosszügig dimensioniert oder hochwertiger als beim besten Willen nötig gebaut wird
- oder der frühzeitige Ersatz von Fahrzeugen, Anlagen, Maschinen oder Geräten ohne wirtschaftliche Notwendigkeit.
Was sind die Beweggründe? Freude und Interesse an technischen Neuerungen? Prestigebewusstsein? «Stolzer» Bauchentscheid? Vermutlich gibt es noch einige mehr. Verankert in der Psychologie des Menschen.
Kürzlich habe ich mein Notebook ersetzt. Die Hälfte der technischen Ressourcen und Leistungsfähigkeit hätte völlig ausgereicht. Das pensionierte Modell hätte zudem problemlos noch ein weiteres Jahr seinen Dienst verrichtet.
Die finanzielle Auswirkung bleibt bei einem Notebook sehr überschaubar. Bei Anlagen in einer anderen finanziellen, industriellen Grössenordnung sind die Auswirkungen von anderer Tragweite...
Offensichtlich ist es einfacher, mit dem Zuzug unabhängiger Dritter Investitionsentscheidungen, Kooperationsvereinbarungen oder Firmenkäufe oder -verkäufe nüchtern, objektiv und rational vorzubereiten.
Welches ist Ihr goldener Wasserhahn?
Die Folgen der Konjunkturzyklen auf Investitionsvorhaben
Zuerst eine Binsenwahrheit: Investitionen verursachen in der Regel eine Zunahme der laufenden Kosten. Zusätzliche Abschreibungen, Unterhaltskosten oder direkte Folgekosten wie ein zusätzlicher Platzbedarf erhöhen die konjunkturabhängigen Fixkosten.
Nochmals ein Beispiel:
| UNTERNEHMEN | KONI AG (vor Investition) | KONI AG (nach Investition) | ||||
| Szenario | Konjunktur | Basis | Rezession | Konjunktur | Basis | Rezession |
| Umsatz | 120 | 100 | 80 | 120 | 100 | 80 |
| Variable Kosten | - 24 | - 20 | - 16 | - 24 | - 20 | - 16 |
| Deckungsbeitrag | 96 | 80 | 64 | 96 | 80 | 64 |
| Fixe Kosten | - 60 | - 60 | - 60 | - 65 | - 65 | - 65 |
| EBIT | 36 | 20 | 4 | 31 | 15 | - 1 |
Beispiel 2: Die Wirkung steigender Fixkosten im konjunkturellen Verlauf.
Feststellung:
Bei guter Konjunktur beträgt der EBIT 36. Die Zunahme der fixen Kosten von 5 ist unter diesen Umständen locker tragbar. Die Versuchung des goldenen Wasserhahns lockt.
Bei der nächsten Rezession kippt das Ergebnis in die Verlustzone. Die Folgen für ein Unternehmen mit der Kostenstruktur der Koni AG können problematisch bis gefährlich sein.
Investitionen in unrentable Bereiche oder zu teure und nicht rentable
Sachanlagen hängen wie ein Mühlstein am Hals des Unternehmens.
Wurden solche Investitionen dazu mit Fremdkapital (teil-)finanziert, wartet ein Kapitalgeber trocken nicht nur auf pünktliche Zins- sondern auch Amortisationszahlungen.
Reicht der Cash-flow jetzt noch hierfür?
Plädoyer für eine systematische und robuste
Mittel- und Langfristplanung
«Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen»
(Nils Bohr, dänischer Physiker, +1962)
Planungsrechnungen sind naturgemäss durchsetzt von Annahmen. Umso mehr ist das Wissen um die wirtschaftliche Mechanik in Ihrem Unternehmen eine unabdingbare Voraussetzung für eine systematische und robuste Mittel- und Langfristplanung. Erst dann macht es Sinn, Planungsszenarien zu erstellen und kritische Erfolgsfaktoren und deren Schwellenwerten zu beziffern.
In Kenntnis der mittel-/langfristigen Investitionskapazität und dem Zustand Ihrer Sachanlagen sind Sie in der Lage, nüchtern und sachlich den Investitionsplan zu entwickeln und der Versuchung des goldenen Wasserhahns etwas entgegen zu setzen.
Kann der ermittelt Investitionsbedarf in einer oder mehreren Perioden nur mit Krediten gedeckt werden, so ist zusätzlich unbedingt der Amortisationszyklus zu beachten.
Erreicht die Summe Ihrer Kredite erst einmal die Grenze der Verschuldungskapazität,
wird auch der jovialste Kreditgeber zum unangenehmen Gesprächspartner.
Wie verändert sich die Verschuldungskapazität in Ihrem Unternehmen
bei einem Umsatzrückgang von 10 oder 20 Prozent?
Kennen Sie solche Situationen? Kontaktieren Sie mich. Gerne unterstütze ich Sie tatkräftig und mit handfesten Ergebnissen bei der Weiterentwicklung Ihrer Planungsmethoden und -werkzeuge.
Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme und Ihre Gedanken
im Kommentar dieses Newsletters.
VB management. Interim manager. Partner. Nicht Berater.
VB management bietet als unabhängiger, professioneller Partner Interim Management- und Projektdienstleistungen für die strategische und operationelle finanzielle Führung von Unternehmen und Institutionen an.
Kontaktieren Sie mich für ein unverbindliches Kennenlernen
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